內容提供/ 不二家出版  文/ 木下齊

為什麼你該讀這本書

在日本各地經營、投資地方創生事業。致力於將企業理論落實於地方再生的木下齊,以第一線經驗證實地方的活路在於獲利的事業,而非依賴補助金,本書他從事業項目、資產、人、金流、組織五大面向,整理日本公家與民間地方創生的現場作法、問題結構,以及具體對策。日本地方活化的失敗模式如他山之石,值得台灣借鏡,能在地方上創造經濟的,不是政府,而是民間。

民間正視「市場」,來賺錢吧!

地方上,有種象徵「資產」問題的設施:全國各地可見的「公路物產中心(道の駅)」。

首先問大家一個問題:公路物產中心是誰建的呢?我想有許多人認為「是當地的民間業者,目的是買到當地特產品的便利商業設施,由當地業者自行投資、經營」。然而,事實上約有八成左右的公路物產中心是由政府設置的,它們屬於公共事業。因此,銷售不夠努力,或建物本身過於華麗導致成本高昂,再加上「破產了政府會負責」的思維等原因,經營十分鬆散。在此,我們一起來檢視公路物產中心,究竟是否是「持續創造地方財源的引擎」。

熾熱的「公路物產中心」競爭,「輸家」成為地方重擔

公路物產中心是在1993年,由建設省(今天的國土交通省)創立了認定制度,一開始僅有103座。而今日,有1093座公路物產中心遍布在全國。發展至此,自然會有媒體爭相報導荷包滿滿的公路物產中心,也有完全失敗的物產中心。

人們期待公路物產中心具有「休憩」、「情報傳播」、「地方連結」這3種功能。話雖如此,實際上公路物產中心主要還是被當作道路幹線旁的商業設施,販賣地方產品,或作為觀光據點,目標是活化地方。換句話說,是以活化經濟、喚起消費為目標來經營的。

這樣一來,勝負關鍵自然是否讓消費者「想專程前往」,進而讓地方獲得利益。一個設施若是顧客不想使用,自然無法經營下去。儘管因為政府參與,讓公路物產中心具有公共性,稱頌其情報傳播、地方連結等功能,但實際上,公路物產中心依然受市場原理牽引。

終日往返於東京與地方之間的我,最近在地方開車時,看到公路物產中心一個接著一個出現,令人嘆為觀止。剛開始還是「能上洗手間、能休息的珍貴場所」,但隨著許多便利商店也發現公共性能帶來客潮,於是也開放整潔的廁所,或販賣地方特產等,競爭越發激烈。

因此,逐漸出現了業績不振,持續虧損的公路物產中心。如果這是一般民間經營的商業設施,我們可以當成「不是所有事業都會成功,這是理所當然的」。但有地方政府參與,以稅金建設的設施一旦失敗,最終會演變成地方居民的重擔,更別說活化地方的目標了。

實際上,因為「再這樣下去就會破產」,地方政府為此編列特別預算出手援助,也有一些倒閉的案例。

即使是看似人潮絡繹不絕的設施,也不見得就沒有問題,有許多情況是背後花費了高額的稅金,從地方政府和民間地方整體來看,都已出現龐大虧損。

因為稅金的「〇初期投資」所造成的「巨大扭曲」?

那麼,以「活化經濟」的名目由政府以稅金建設公路物產中心,再將設施經營委託給民間,這樣的模式所產生的問題點是什麼呢?在此介紹3大「扭曲」。

扭曲一:駐店障礙降低,造成經營計畫混亂

公路物產中心,基本上的經營模式是由地方政府利用稅金開發設施,再依指定管理制度將建好的設施交給第三部門經營。

若是一般民間事業,建設設施的初期投資要回收,須從營運的銷售額中撥出,這是常識。然而,幾乎所有公路物產中心的初期投資都是依賴稅金建設。因此,這一部分不必賺回來的前提,造成事業初期階段即使銷售不佳也能「經營下去」的環境。在此便產生了用大筆稅金建蓋的華麗建物,在經營上、銷售上卻採取低標準的扭曲情況。

有人可能會說:「政府幫民間蓋了美輪美奐的建物,做出以後不用太賺錢也能維持,這樣輕鬆的機制不是很好嗎?」然而,用稅金進行過度投資,投資的回收卻很「輕鬆」,這種情況本身就會降低相關人員的生產性。

結果,地方的生產性無法提升的原因就在於「損益平衡點扭曲,由於低水準被認可,造成低生產性也能維持的環境」。

由於被委託的第三部門營運者等,不努力改善銷售與獲利率,當地原本能生產的利益就會縮小。

也許「總比沒有好」。沒錯,但真正的地方活化,只能透過大家共同進行符合事業規模的初期投資,並為了創造更高的利潤不斷提升銷售水準與毛利這種「正面循環」而產生。

我無意鼓勵大家從事高風險的事業,而是若沒付出與風險相當的努力,也不用談地方活化了。光是追求「低風險,幾乎不用考慮生產性,過得去就好了」的經營環境,距離地方活化的目標也就更遙遠了。

扭曲二:過度的設備投資

此外,還有更複雜的情況。若只是「○初期投資=銷售提升的懈怠」,也許還好。實際上,連成本面也會產生負面效果。

由於是以行政機關為中心,目的是建設宏偉設施,很容易造出一般民間企業無法負荷的華麗設施。隨隨便便出手都是數億日圓,還有造價20億日圓以上,同時設置了泡湯設施的案子。這種過度投資,正因為使用稅金才可能實現。就結果而言,這些設施變成在「地方政府的財政負擔=市民的負擔、國家的支援=國民的負擔」這樣的型態下成立。

同時,設計不一定由營運者負責,多半都是採設計歸設計,開發歸開發,營運歸營運的方式,從營運角度來看,常有花費鉅額建蓋的設施使用起來卻相當不便的情況。

這樣過度投資的設施,儘管看不到維修成本,但實際上維修卻是由營運所產生的利潤中提撥,或是靠地方政府編列預算維持的。結果,好不容易才賺到的營業額,扣除高額的維修費後,利潤少得可憐。理所當然地,若是由地方政府編列維修預算,在另一端,也會造成財政惡化。

一般的經驗是,設施從建設到拆除為止的「全生命週期成本」,會是建設費用的4~5倍,絕不容小覷。換言之,比起華麗設施的建設費,其維修費更加昂貴。這種看不見的成本,會侵蝕事業的利潤。

即使因為銷售目標不高,事業乍看能維持,但成本上因過度投資影響到營運,高昂的維修費,造成利潤微薄。因此,公路物產中心事業即使表面上看起來生意不錯,但很少進入「在當地創造出巨大利潤,持續再投資」的理想循環。

扭曲三:因政府主導而生的民間的「依賴」

除此之外,還有隱藏性的問題。那就是「事業主體是政府」,從初期階段就開始依賴政府的結構。

被委託營運,或是出貨給物產直銷中心的業者,對事業的責任意識容易變得薄弱。結果,由於最終責任在地方政府身上,就生出「我們是承接政府事業,來經營設施的」、「受到邀請,所以將商品出貨給物產直銷中心」這種民間方「被動姿態」結構。

不只是初期投資,一旦經營遇到困境,業者也會向政府尋求援助。此外,若產地直銷中心的銷路不佳,農家覺得「就算出貨也賣不出去」,於是開始不再送貨,直銷中心的經營將更加惡化。

由民間經營、會賺錢的市場,和公路物產中心的差別在哪裡?

到此為止,我們分析了公路物產中心的結構問題,那麼該怎麼辦呢?為了找出答案,我們可以把它與民間用自有設施來販賣當地農產的岩手線紫波鎮「紫波市場」做個比較。

用一句話來形容「紫波市場」,就是「產地直銷中心+肉店&蔬果店」的複合業態。

民間營運的「紫波市場」。不光是紫波鎮居民,許多周邊的市及村鎮居民也前來尋求新鮮又便宜的生鮮食品。

他們循一般方式從商業銀行貸款,建造設施,並成功獲利經營。成功的原因在於從整體的事業計畫回推每坪的建築費用,須壓低在一坪40萬日圓以下,以及事先招募農產品的進貨農家,收取進駐費用,也因此募集到的全是鬥志高昂的店家。大家或許還不知道,事實上有些產地直銷中心為了獲取補助金,須遵守當地產品占一定比例以上的規則,一到冬天當地幾乎沒有能進貨的商品,賣場因此變得冷冷清清。

然而,紫波市場因為完全自行營運,也就沒有如此限制。冬天可以從九州等地進貨充實賣場,因此整年都能穩定經營。

可以說,就是因為開發設施、負責營運,以及負責事業責任的都是民間企業,因為在一貫的體制下營運,才有的成功。

除此之外,光靠產地直銷販賣不夠穩定,因此也讓當地的魚店與肉店進駐。自主經營的事業,銷售比預測高時能獲利,但相反的話則是完全沒有利潤,店租收入某種程度是可預期的安定收入。藉由這種的安排,對於資金調度時金融機關注重的事業穩定性,也有了確實的保障。

同時,魚店與肉店的進駐對顧客來說,不光是當地的蔬果,同時也能買到魚肉類,提升了便利性,對產地直銷的營業額也有正面影響。結果,紫波市場的銷售額第一年是3.5億日圓,到了第四年,就超過了5億日圓。

能在地方上創造經濟的,不是政府,而是民間。反過來說,只要民間還維持著「所有花費都靠政府出錢」的姿態,一個地方就無法活化。同時,政府也必須認識到,「只要用稅金援助,地方就能輕鬆辦事業」這種過度自信會讓沒有支援下也願意從事創業的人逐漸從地方消失,招致更大的衰退。

(本文摘自不二家出版地方創生:觀光、特產、地方品牌的28則生存智慧)

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